幾周之前，我應(yīng)BBC之邀參加了一個電臺訪談節(jié)目。他們讓我談?wù)動行У念I(lǐng)導(dǎo)——習(xí)近平剛成為中國共產(chǎn)黨新一代領(lǐng)導(dǎo)人;美國中情局局長彼得雷烏斯剛因丑聞辭職了;而BBC領(lǐng)導(dǎo)層也爆出了丑聞——但是話題很快就變了，討論的是領(lǐng)導(dǎo)者如何能讓一個大規(guī)模的、復(fù)雜的、笨重的組織高效地運作。

那不是領(lǐng)導(dǎo)，我解釋說。那是管理，這兩者有根本性的差異。

40多年來，我一直在學(xué)習(xí)商業(yè)管理，并為很多組織機構(gòu)提供新戰(zhàn)略執(zhí)行方面的咨詢。我都記不清有多少次人們把“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”這兩者給混淆了，這樣的錯誤每次都讓我很崩潰。

這次的訪談再一次讓我認識到大家對這兩個詞的混淆是普遍存在的，這樣的錯誤在創(chuàng)建公司、給公司定位、在21世紀如何取勝的討論中總會接連出現(xiàn)。人們?nèi)菀追敢韵氯N錯誤：

錯誤1：人們交替使用“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”這兩個詞。這表明他們沒有認清二者之間的巨大不同以及各自所擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾氊?zé)。

錯誤2：人們用“領(lǐng)導(dǎo)”來指在組織領(lǐng)導(dǎo)層級最頂端的那一小撮人。他們把在組織領(lǐng)導(dǎo)層級較低位置的人們稱做“管理層”。然后剩下的是工人、專家及個人貢獻者。這也是錯誤的，誤導(dǎo)了很多人。

錯誤3：提到“領(lǐng)導(dǎo)力”，人們總是把它和人格特點掛鉤，比如個人魅力之類的。很少有人極具個人魅力，那按此邏輯推論，就沒人能做好領(lǐng)導(dǎo)了，這樣我們可就會麻煩不斷了。

實際上，管理是一系列的為大家所熟知的流程——比如，計劃、預(yù)算、做架構(gòu)、員工管理、評估及解決問題，使企業(yè)能按部就班地做好其所勝任的工作。管理讓企業(yè)能按其所承諾的那樣，日復(fù)一日地提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)。不管對多大規(guī)模的企業(yè)來說，這都是一項艱巨的工作。我們總是容易低估這項工作的復(fù)雜性，如果你不是高級管理者，情況會更甚。所以，管理非常重要——但它不是領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)就完全不同了。它與企業(yè)的未來緊密相關(guān)——越來越快地發(fā)掘適合企業(yè)的機會并抓住機會。領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)于視野、關(guān)于引進人才、關(guān)于授權(quán)的，更是關(guān)于做出有效的改進的。領(lǐng)導(dǎo)無關(guān)人的本性，關(guān)乎行動。特別是在急劇變換的這個時代，無論你身處公司的哪個層級，都越來越需要領(lǐng)導(dǎo)方面的能力。認為極個別的位居金字塔頂端的“超人”才能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的認知是很荒謬的，這也會直接導(dǎo)致失敗。

有人仍在爭辯說我們應(yīng)該用管理取代領(lǐng)導(dǎo)，這是很離譜的錯誤：他們各司其職，并且是要職，怎能少了一個呢?我們需要卓越的管理，我們需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)。我們要讓復(fù)雜的組織可掌控并且高效。我們要讓企業(yè)能適應(yīng)未來，不管外部環(huán)境的變化有多巨大，企業(yè)都能以加速度“躍進”未來。

現(xiàn)在，極少企業(yè)稱得上有合格的領(lǐng)導(dǎo)。只有我們認識到問題，了解了問題的真正所在，我們才能解決問題。除非我們認識到我們在談“領(lǐng)導(dǎo)”問題時談的不是管理問題，當(dāng)我們需要更多的“領(lǐng)導(dǎo)”時就要盡力改善。從某種程度上來說，企業(yè)常失敗在管理過多而領(lǐng)導(dǎo)不足，這樣的組織在飛速變化的今天更是越來越脆弱，越來越不堪一擊。

本文作者約翰·科特是舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人，哈佛商學(xué)院名譽教授。(編譯/匙敏)

Via HBR ,原文： Management Is (Still) Not Leadership